Suốt năm năm qua, iPlus phát triển phần mềm cho khách hàng Nhật Bản từ Hà Nội. Trong thời gian đó, chúng tôi đã xây dựng hàng chục đội ngũ ghép kỹ sư của mình với các product owner làm việc tại chỗ ở Tokyo, Osaka và Yokohama. Bài viết này chắt lọc những gì chúng tôi học được để sự hợp tác đó vận hành tốt — và những thói quen lặng lẽ phá hỏng nó khi bị bỏ qua.
Chữ "Yes" mang ba nghĩa
Sự lệch pha văn hóa có hệ quả lớn nhất giữa kỹ sư Nhật và kỹ sư Việt không phải là ngôn ngữ — cả hai bên thường làm việc bằng tiếng Anh giao tiếp — mà là ý nghĩa của các tín hiệu đồng ý.
Trong văn hóa công sở Việt Nam, "vâng" hầu như luôn có nghĩa là "vâng, tôi sẽ làm việc này". Trong văn hóa công sở Nhật Bản, "はい" (hai) có thể mang một trong các nghĩa: "vâng, tôi sẽ làm", "tôi đang nghe và ghi nhận điều bạn nói", hoặc "tôi hiểu yêu cầu nhưng có băn khoăn chưa nói ra". Khi một product owner người Nhật nói はい trong buổi họp lập kế hoạch, đội Việt Nam thường nghe thấy một cam kết, trong khi người nói chỉ muốn ghi nhận.
Cách khắc phục mang tính cơ chế, không phải văn hóa. Chúng tôi yêu cầu mọi cuộc trao đổi lập kế hoạch kết thúc bằng một bản tóm tắt bằng văn bản nêu từng quyết định và người chịu trách nhiệm, gửi trong vòng bốn giờ sau cuộc họp. Người nhận xác nhận lại bằng văn bản. Riêng thói quen này đã loại bỏ nhóm hiểu lầm xuyên biên giới lớn nhất trong các dự án của chúng tôi.
Tính múi giờ sao cho thực sự hiệu quả
Việt Nam chậm hơn Tokyo 2 tiếng quanh năm. Nghe thì dễ, và phần lớn thời gian đúng là dễ, nhưng cách nhìn giản đơn đó đã làm chúng tôi vấp khi xếp lịch quanh các ngày lễ của Nhật, các bản release buổi tối muộn và lịch trực on-call.
Quy tắc cố định của chúng tôi: mọi cuộc họp có hơn bốn người tham dự diễn ra trong khoảng 10:00–16:00 giờ Tokyo (08:00–14:00 giờ Hà Nội). Mọi cuộc họp cần ra quyết định kết thúc muộn nhất lúc 15:00 giờ Tokyo. Release lên production diễn ra lúc 10:00 giờ Tokyo vào thứ Ba hoặc thứ Tư — không bao giờ vào sáng thứ Hai hay chiều thứ Sáu. Xét từng cuộc họp, các ràng buộc này có vẻ gò bó, nhưng chúng ngăn được sự xói mòn dần lòng tin xảy ra khi một bên cảm thấy bên kia luôn đẩy những khung giờ bất tiện sang mình.
Tài liệu là ngôn ngữ chung
Trong một đội làm việc cùng chỗ, nhiều kiến thức lan truyền qua trò chuyện ngoài hành lang. Trong một đội phân tán qua ranh giới ngôn ngữ và văn hóa, trò chuyện ngoài hành lang không tồn tại. Thứ thay thế mà chúng tôi tìm ra là tài liệu bằng văn bản một cách quyết liệt: ADR cho mọi quyết định kiến trúc, runbook cho mọi quy trình vận hành, postmortem cho mọi sự cố production bất kể mức độ.
Mỗi kỹ sư được dành chín mươi phút viết tài liệu vào chiều thứ Sáu. Kết quả được xem lại trong buổi standup sáng thứ Hai tuần sau. Việc này tốn khoảng 4% năng lực kỹ thuật mỗi tuần và hoàn vốn gấp mười lần nhờ tốc độ onboarding và ứng phó sự cố.
Kỹ sư cử sang làm việc tại chỗ
Với mỗi dự án lớn, chúng tôi cử một kỹ sư Việt Nam cấp senior sang Tokyo trong sáu đến tám tuần đầu. Người này ngồi cùng đội sản phẩm của khách hàng, dự các cuộc họp nội bộ của họ, ăn trưa ở căng-tin của họ. Người đó trở thành lớp phiên dịch bằng con người giữa hai nền văn hóa.
Nếu thiếu người này, đội offshore sẽ dựng hình dung về khách hàng dựa trên tin nhắn Slack và các buổi họp được ghi lại — gần như tương đương việc dựng mô hình một thành phố từ ảnh vệ tinh. Việc cử người sang tại chỗ cho họ thông tin thực địa.
The hardest part of offshore work is not the technical handoff. It is making sure both sides genuinely believe the other side cares about the same outcome. Everything else follows from that.
Khi chúng tôi đã thất bại
Dù áp dụng tất cả các mẫu trên, vẫn có những dự án đi chệch hướng. Điểm chung trong các kết quả tệ nhất của chúng tôi là những khách hàng coi đội offshore như một đòn bẩy cắt giảm chi phí thay vì một đối tác. Khi quan hệ mang tính giao dịch, mọi va chạm văn hóa đều thành tranh cãi. Khi quan hệ dựa trên trách nhiệm chung, va chạm trở thành phản hồi. Hãy chọn đối tác theo đó.
Cần hỗ trợ về chủ đề này?
Các dịch vụ của iPlus liên quan nhất đến bài viết.
